Personeel en inhuur
In 2024 bedroeg de totale som voor personeel en inhuur € 52,8 miljoen. Hiervan is € 11,0 miljoen besteed aan inhuur, dat is 20,8 % van het totaal. In de decembernota werd een inzet van € 10 miljoen geraamd. De inhuur is bekostigd uit vacatureruimte, het budget voor calamiteiten, de inkomsten van het UWV (voor ziekte en zwangerschapsverlof) en uit taakbudgetten. Het aandeel op de taakbudgetten is 80%.
Organisatie-ontwikkelplan 2024
In 2024 heeft de organisatie gewerkt vanuit het organisatie-ontwikkelplan om de ontwikkeling van de organisatie op verschillende vlakken te bevorderen. Het doel was om een efficiëntere en meer samenwerkende werkomgeving te creëren, met nadruk op energie en flow.
Actiepunt 1 - Energie en Flow
Het programma Energie en Flow heeft bijgedragen aan het vergroten van energie en vertrouwen binnen de organisatie. Initiatieven zoals workshops, sociale veiligheidstrainingen en de focus op een aantrekkelijk werkklimaat hebben een positieve invloed gehad. Vitaliteitsinitiatieven, zoals bedrijfsfruit en sportactiviteiten, hebben ook bijgedragen aan het welzijn van medewerkers. De medewerkersborrels en de Aftermovie in december 2024 hebben bovendien succesverhalen gedeeld, wat de verbondenheid en energie binnen de organisatie versterkt.
Actiepunt 2 - Focus en Verdeling
Domeinen werden gecreëerd (Dienstverlening, Bedrijfsvoering, Ontwikkeling) om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren. Dit heeft geleid tot een betere balans en hernieuwde verbinding, maar de werkdruk blijft een aandachtspunt, zowel bij de teammanagers als de teams zelf.
Actiepunt 3 - Opleiden en Ontwikkelen
De oprichting van de Helder Academie heeft het opleidingsaanbod versterkt. Er is gewerkt aan het actualiseren van het traineebeleid, het verbeteren van het stagebureau en invulling geven aan het opleidingsbudget. Het onboardingsprogramma is uitgerold en er wordt gewerkt aan het invullen van de functie van loopbaanadviseur.
Actiepunt 4 - Werkprocessen Optimaliseren
Met behulp van de leanmethodiek zijn werkprocessen binnen het sociaal domein geoptimaliseerd. Kwaliteitsmedewerkers zijn opgeleid om de verbetering voort te zetten en de dienstverlening te verbeteren. Dit heeft geleid tot efficiënter gebruik van middelen en betere samenwerking.
Actiepunt 5 - Doorontwikkeling Sociaal Domein
De regiovisie sociaal domein is vastgesteld, en er is gewerkt aan de integrale en efficiënte uitvoering van de dienstverlening. De wijksteunpunten zijn uitgebreid in capaciteit en openingstijden om betere service te bieden aan de inwoners. Deze doorontwikkeling zorgt voor een meer klantgerichte aanpak.
Actiepunt 6 - Service en Empathie
Het principe van hostmanship wordt centraal gesteld om de klantgerichte benadering te verbeteren. Dit is binnen de organisatie belegd als onderdeel van de werkprocesoptimalisatie en is nu een doorlopend verbeterpunt bij het team Dienstverlening.
Actiepunt 7 - Leiderschap en Steun
Binnen het managementteam (MT) is er meer onderlinge verbinding ontstaan, wat het leiderschap versterkt heeft. Teammanagers en opgavemanagers hebben verschillende (leiderschaps)trainingen gevolgd. Er is echter nog steeds werk aan de winkel door de hoge werkdruk en wisselingen binnen de directie, wat invloed heeft gehad op de stabiliteit.
Actiepunt 8 - Doorontwikkeling Opgavegericht Werken
De werkwijze opgavegericht werken is vastgelegd, wat de structuur en focus heeft verbeterd. Een gedetailleerd overzicht van opgaven is opgesteld, en er is extra capaciteit gepland om de opgaven effectief uit te voeren. De samenwerking met externe partijen is versterkt en heeft de effectiviteit van opgavegericht werken verder verbeterd.
Actiepunt 9 - Inrichten Planbureau
Er zijn verkennende gesprekken gevoerd over de behoefte aan een planbureau. Deze gesprekken hebben geleid tot een beter begrip van de rol van het planbureau, met focus op het beheren van opgaven en de capaciteit in relatie tot de bestuurlijke termijnkalender. Het daadwerkelijke inrichten van het planbureau zal in 2025 verder vorm krijgen.
Actiepunt 10 - Groei en Ambitie
Na gesprekken binnen het MT en HR over de huidige functie-indeling is besloten dat het bestaande functieboek passend is en voldoende ruimte biedt voor verdere groei en ontwikkeling. Er komt geen vervolg op dit actiepunt in 2025, omdat de huidige functiebeschrijvingen de organisatie goed ondersteunen.
De resultaten van 2024 bieden een stevige basis voor de verdere ontwikkeling van de organisatie in 2025, met nadruk op samenwerking, procesoptimalisatie en een sterk leiderschap.
In de eerste helft van 2025 wordt opnieuw bekeken naar waar wij staan, welke stappen zijn er sinds 2023 gezet en welke effecten hebben deze gehad.